运营思路之如何做好一个新项目

来源：最后更新：22-04-01 12:23:21

导读：运营思路之如何做好一个新项目，运营同学在一家公司里面做产品运营时，无外乎两种运营，一种是已有业务的运营工作，另外一种是全新业务，需要开拓的新的业务的运营。我在多年的运营过程中，新项目也做过很多，对比老项目，发现面对一个全新的项目。

　　运营同学在一家公司里面做产品运营时，无外乎两种运营，一种是已有业务的运营工作，另外一种是全新业务，需要开拓的新的业务的运营。我在多年的运营过程中，新项目也做过很多，对比老项目，发现面对一个全新的项目，运营思路和老产品的思路还是有所区别的。

　　具体的思路是怎样的呢？本文将运营在面对新问题时应该有的良好思路和可能遇见的坑做一详细分析，希望能给即将做新项目的同学一点启发。

　　新项目运营的核心思路：

　　市场调研。

　　制定可行方案。

　　项目跟进和调整。

　　总结和反馈。

　　具体分析如下。

　　市场调研。

　　所谓兵马未动，粮草先行。这里的粮草指的就是市场调研了。在公司里，我们看到的一个新项目诞生前，首先是立项，做评审。而市场调研就是在立项前要做的工作。调研的目的是为了评估新项目的开发成本和回报能力。如果一个新项目在调研中发现，已经是明日黄花了，那这个项目就没有开发的必要了。

　　我们之前做手游项目时，开始做的是网游，后来听到渠道说，游戏的的收益，有一多半来自单机游戏。试想网游的盘子一家渠道就是千万的流水，那单机岂不是一块更大的肥肉，毕竟相比网游，开发成本和开发周期都要低很多。于是就成立了单机项目组，首先从单机游戏的市场调研做起，大概用了两周时间，对单机游戏的市场规模、玩法和竞品有了全面的了解。

　　市场调研务必要做到细致、准确，这对运营的信息加工能力要求就很高了。比如我们之前看到某款单机在某个渠道的排名很高，专门下载来分析，看游戏的核心玩法和数值有什么出众的地方，然而并没有什么独到的地方。在我们不得其解的时候，商务了解到，渠道对这个游戏公司是有投资的，所以才会一直推荐。如果获取不到准确的信息，得出的结论可能会南辕北辙。

　　做市场调研的信息来自两块，一块是网上，例如百度、知乎，另一块是线下，咨询同行。两块信息各有优缺点，但都不可少。百度的信息很官方，看到的都是一些表面的，如果做数据调研，可以去百度搜下，看新闻访谈，也有可能获得一些有价值信息。知乎目前来看信息的干货相对更多些，更真实，很多门道都可以在知乎搜到。

　　咨询同行也是最关键的，很多做运营的同学总是担心，别人和你不熟，你去打探消息，为什么会告诉你呢？从一开始就质疑了这项策略，其实这是个误解，我和互联网公司的人打过很多交道，发现他们都有一个特点：乐于助人，但凡遇到疑问了去请教，他们都会很详细的给你解释清楚，甚至开发过程中遇到了难以攻克的难题，他们有的也会提供整套方案过来。当然涉及到公司的核心机密，就不要自讨没趣了。

　　我们在做单机调研的时候，无意中认识了一个行业大牛，做单机有4~5年了，对运营商，对计费特别的清楚。于是约好了登门拜访，在拜访前，我把想要了解的问题记在本子上，一条条列下来大概20多条，去咨询的时候，几乎是一条条过的。收获颇丰，了解了很多想象不到的潜规则。和他们现在还保持着联系，要知道，那次拜访还只是第一次见面而已。

　　收集完所有信息后，就要对信息进行处理加工了。运营的价值就体现在这里了，一般情况下，老板不会特意的嘱咐做一个总结出来，不过我建议运营在整理完信息后，做一份调研报告，一个是输出了有价值的产出，老板会很开心，认为你做事靠谱，等着加工资吧。还有一个是锻炼自己的分析、总结能力。对于个人能力的提升也是很有帮助的。

　　制定可行方案。

　　前面的调研报告出来后，就两种结果，要么做要么不做。不过的话，咱们就不讨论了，没大家啥事了。如果调研后证明这个项目可行，继续往下走，接下来就需要运营拟定可行方案也就是计划了。

　　这里的计划同开发计划还有些区别，不会精细到具体的工作安排。这份计划包含的内容有人员配置、开发周期、项目阶段和预期结果。由于对新项目的了解毕竟不是太充分，对各个环节的评估出现极大偏差也是很正常的现象，一旦出现了问题，不要自责，运营在前期和执行中尽可能的做好就行。

　　在做方案时，由于很多运营不懂技术，涉及到技术的评估可以让产品经理协助完成。我们当时那个单机项目评估可行后，有两大块要解决，开发和计费申请。像我这么聪明伶俐的人，对开发自然是一窍不通了。于是就拉上产品，一起拟定了方案书，后台、服务器、后端、前端的计划都是由产品来完成的。我做的就是把这些放到整个计划中去，立项、开发、接入、上线。

　　项目跟进和调整。

　　这在之前的工作准确的说都是停留在纸上，这个工作开始才是进入了真正的实施期。有一点运营要牢记，这个阶段运营是比较闲的，切记不要慌张。我有个朋友是做棋牌运营的，进入到一家处在研发阶段的公司，计划在8月底上线，可是他6月份就进去了，每天没啥事，还有工资拿，整个人都感觉对不住老板了。有同样感觉的还有另外一个岗位：商务，真是一对祸福同享的好伴侣。

　　项目开发期间，最忙的当属技术了。在我们单机游戏开发期间，我也天天去慰问技术大大们，左看看，右问问，虽然也看不懂嘛。不过运营在这个期间对开发计划还是要了解的，项目经理将项目拆分后，会清楚的规划好当下和未来要开发的功能模块和时间节点，运营要做的就是催促，确保项目的开发按期完成。如果作为运营的你，懂些技术，会些代码，那就更好了。技多不压身，我认识的一个做手游的老板还说，他们招聘的运营都必须懂代码，vb啥的都要自己写。

　　项目跟进中最易发生的就是扯皮的问题了，这个要因公司而异。很多新项目往往都是新组建的团队，后端、前端、服务端各怀鬼胎，没有一个强力的技术老大，就容易各自为战，哪个部门没配合好都会影响到整个项目的开发进度。所以我建议运营同学要把控项目的节奏，如果本身很强势，就自己解决，如果人轻言微，那就依靠BOSS的力量。

　　比较好的操作方法是，每周把工作进度给BOSS汇报下，尤其是协调不了的沟通问题，切记要让BOSS去出面，这样才会有效果。怎么让BOSS为我所用，我将在“老虎讲运营”公众号里为大家详细解答。

　　在项目跟进过程中有时还会出现这种情况，就是做规划的时候没有完全想清楚的问题，已经提交了需求进行开发了。在开发过程中，偶然得到神灵的眷顾，开窍想通了，要更改开发计划。这个时候就要先和产品经理做沟通，切记不要直接丢需求给技术，后果很严重。需求的变更要有详实的论据做支撑，不可凭感觉行事，否则等后期再出现类似的问题，就没有了权威。

　　技术开发最大忌就是需求的变更了。我之前在做浏览器项目的时候，也出现了类似情况。当时的策略是先把核心功能开发出来，保证版本的按期上线，优化的问题以迭代的方式进行，毕竟产品刚上线，用户量几乎没有，即使之前策略有误，影响也可以忽略，千万不要因小失大，一旦让大家形成了运营不靠谱的观念，以后的工作开展起来就会麻烦很多。

　　总结和反馈。

　　前边的忍辱负重终于迎来了产品上线，运营登场的时候到了。因为项目的调研和方案都是运营出的，所以在产品上线后的效果分析中，即使没有人督促，我相信大家也会在责任心的驱使下，主动的去完成好总结这个工作。

　　我们那个单机游戏还有浏览器上线的时候是周五，结果周末两天哪都没去，一早起来就盯着友盟的数据，看新增、看用户行为、看留存等。给大家一个建议，新版本上线最好不要选择周五，不光自己周末休息不好，一旦出现问题，还找不到人，解决起来也比较困难。也许上班的时候10分钟可以解决的问题，在周末至少要半天才能解决。

　　通过周末两天的数据，基本上可以验证整个项目是否达到了预期。一般流程是这样的，在1.0版本出来后，导入小批量用户进行测试，跑个2~3天后就可以出总结报告了。如果产品比较看重留存数据，那么可以延迟几天，待七日留存出来后，在做总结报告。

　　之前我们做了一个信息流项目，上线2天，只分析了用户停留时长这一个数据，就交了总结报告，很简短，就一句话：效果与行业水准持平。在做总结的时候，还要拿到行业的标准数据，比如留存数据行业标准是421，意思是次日留存40%，七日留存20%，月留存10%，但凡能做到这个标准的，说明产品的水准处在了中等偏上了。

　　如果没有行业标准做参考，就很难对自己做的项目进行打分了。之前我们有个产品次留做到了50%，老板还说，怎么这么低？最少70%，我就呵呵了。通过对比同行的数据，做到有则改之无则加勉就可以了。

　　1.0版本的总结过后，也就是大考过后，决定这个项目命运的时候到了，是继续版本开发还是就此打住，就看各位运营同学的能力水平了，能力强的，把一个渣渣项目做到了行业水平；能力弱的，把一个好的项目做成了一坨shi，都是大有人在的，反正不是我！

　　综上，短短的一篇分析把一个周期两三个月甚至两三年的项目所必备的流程概括了出来，当然实际执行过程中，定会是更复杂，更多变的，运营要审时度势，适当的调整策略，不论过程如何艰辛，只有实现了目标，运营的价值才能够得到体现。

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